四年前的今天，执一已滑入至暗时刻：仅余5名律师，业务下降超40%。作为带头人，我一度心灰意冷，甚至打算放弃。痛定思痛，我们选择了全面改革。四年过去，我想对这段历程作一系统总结。

改革之"得"：我们做对了什么？

规模实现跨越。 四年业绩年均增长30%以上；从5名律师发展到总分所签约律师55名、业务伙伴32名；先后成立宝安、汕尾分所，今年筹备广州分所；深圳总部与广州分所（筹）办公场地均近1000平方米，执一大湾区与全球发展"双内核"体系正在形成。

专业多元并进。 构建公司法律、知识产权、刑事辩护、婚姻家事、劳动人事、不良资产、财税法律、涉外法律等11大专业化中心；不良资产、财税、物业、涉外、新媒体等业务实现从0到1的突破及快速增长；完成《宣传手册》《文化手册》编撰，建成自有OA系统，管理全面升级。

找到文化自信。 作为深圳本土年轻律所，我们曾受"本土自卑"困扰。但通过奋斗，我们深刻认识到：深圳特区精神——"敢闯敢试、敢为人先、埋头苦干、尚法守法"——就是执一最宝贵的精神财富。执一人不是追随者，而是特区精神的传承者与建设者。这种文化自信，让我们从"仰望他人"转向"坚定做自己"。

改革之"思"：我们的阵痛与不足

改革绝非坦途。分配制度调整导致部分优秀伙伴离开，短期造成震荡；人才队伍迅速扩大，但"引人"易、"育人"难，青年律师系统性培养仍处初级阶段。

从十余人到近百人，管理半径急剧扩大，管理密度、深度和活力明显不足，分所管理能力薄弱，管理团队综合素质与创新能力有待提升。市场体系化、规模化建设滞后，法律服务产品化仍在探索，市场拓展更多依赖个体而非组织。随着分所扩张，如何确保总分所一体化、专业中心实质化运营、文化不被稀释，仍是长期考验。

未来之"策"：如何行稳致远

深耕文化自信。 将特区精神融入治理、业务和人才培养全过程，做深圳法治精神的传承者与践行者。

做实做强平台。 以OA与AI建设为智慧中枢，实现总分所品牌、资源、标准、培训深度统一，让11大专业中心成为真正的发展引擎。

升级人才战略。 从"引人"走向"育人"，完善导师制、案源扶持和职业发展规划，打造能独当一面、各展其长、服务协同的专业化团队。

扩大攻坚市场化。 集中力量研究市场需求，开发贴合客户的法律产品，建立体系化市场拓展机制，让专业能力真正转化为市场竞争力。同时，积极扩大涉外业务发展与布局，依托深圳毗邻港澳、联通世界的区位优势，加强涉外法律人才培养与跨境业务合作，为企业出海、跨境投资、国际贸易等提供高质量法律支持。

提升管理能力。 加强管理团队建设，提升管理者综合素质与创新能力；加大对分所的管理赋能，确保总分所协同发展；在管理中注入更多活力与温度，让执一成为既有制度效率、又有人文关怀的共同体。

结 语

四年弹指一挥间。我们失去了安于现状的平稳，收获了直面挑战的勇气；经历了制度重建的阵痛，换来了全员共治的活力；曾在竞争中迷茫，最终在特区精神中找到了文化自信与前进方向。

一个人、一个团队，都不是一家律所。一群优秀的同行者在一起，有快乐、有成长、有分享、有荣誉，才是一家律所。改革永远在路上。

李东海

执一律师事务所

2026年8月2日 于深圳